Sociologie pour tous

L'importance de la compréhension de la question du pouvoir dans les organisations n'étant plus à  démontrer, nous avons décidé de mettre à  la disposition de nos internautes la présente fiche de lecture concoctée par Cédric AMAKPIO à propos de l'œuvre de MINTZBERG, Le pouvoir dans les organisations.

 

 

FICHE DE LECTURE :

                                        « Le pouvoir dans les organisations. 

D'après l'œuvre de l'auteur :

Henry MINTZBERG (Livre publié aux éditions d'organisation.)

 

 

 Biographie de l'auteur :

Henry MINTZBERG est né à Montréal en 1939. Il est titulaire de la chaire Cleghorn a la faculté d'administration de l'université McGill de Montréal, et professeur d'organisation a l'Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD) de Fontainebleau, en France.

MINTZBERG a obtenu ses diplÔmes de maitrise et de doctorat à la Sloan School of Management du MIT, aux Etats-Unis, et son diplÔme de génie mécanique à l'université Mcgill en mettant, entre ses deux périodes d'études, ses compétences au service du Canadien National. Six universités lui ont décerné un doctorat - Honoris causa (Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève et Simon Fraser).

Il a été président de la Strategic Management Society de 1988 a 1991. Il est le premier professeur d'une faculté d'administration a avoir été élu membre de la société royale du Canada. Il est également membre de l'Academy of Management et de l'international Academy of Management et, officier de l'ordre du Canada.

Ses recherches, qui portent sur le management et les organisations en général, sont actuellement axées sur la nature et les styles du travail de gestion, ce qui ne lui fait pas délaisser ses intérêts de toujours, a savoir les formes d'organisation et le mécanisme de formation des stratégies.

 Il a écrit de nombreux ouvrages tels que:

·        «The nature of Managerial World» en 1973,

·        «The Structuring of organisations» en 1979, «Power in and around organizations» en 1983,

·         «The strategy process» (manuel actuellement à sa troisième Édition rédigé en collaboration avec James Brian Quinn» «MINTZBERG on Management» en 1989

·        «The rise and fall of strategic planning» en 1994,

·        «The Canadian condition, reflections of a pure cotton» en 1995.

Il est également l'auteur d'environ quatre-vingt-dix articles, dont deux parus dans la Harvard Business review et lui ont valu le prix McKinsey :

·        «The Manager's job : folklore and fact» premiere place en 1975,

·        «Crafting Strategy» deuxième place en 1987.

Il dirige également une équipe composée de membres recrutes dans cinq établissements universitaires a travers le monde. Ils ont pour objectif l'élaboration de ce qu'ils espèrent Être l'enseignement de la gestion de la prochaine génération, autrement dit, un programme de maitrise base sur le perfectionnement des praticiens du management.

Par ailleurs, MINTZBERG lui même donne surtout son enseignement en organisant des séminaires spéciaux adaptés aux besoins des gestionnaires chevronnés et en dirigeant des étudiants de doctorat.

 

Postulats :

Pour MINTZBERG, l'étude du pouvoir permet d'améliorer les organisations de l'intérieur et de les contrôler de l'extérieur. Cette étude permet de mettre valeur les différentes relations de pouvoir qui les entourent et les imprègnent. De plus, ce n'est qu'en étudiant le pouvoir tel qu'il se manifeste dans les décisions et les actions effectives de l'organisation, qu'il est possible de comprendre les buts de cette organisation, car ceci est mesurable.

Hypothèses :

Lorsqu'on s'interroge sur la structure et les jeux de pouvoir a l'intérieur et a l'entour des organisations; il y a différents acteurs ou détenteurs d'influence que l'on utilise pour acquérir du pouvoir au sein de l'organisation, chacun ayant des objectifs propres. On dénote différentes configurations principales du pouvoir organisationnel, ainsi que les usages générés par celles-ci, que l'on doit identifier afin de comprendre le comportement des organisations.

Méthode de démonstration :

L'auteur commence par nous préciser  que de nombreuses études portant sur le thème du «Pouvoir» ont déjà été effectuées de par le passe par différents auteurs, chercheurs, dans des disciplines diverses et variées telles que la sociologie, l'économie, la psychologie l'anthropologie par exemple.

MINTZBERG souligne l'absence de concertation commune a tous ces auteurs qui ont réfléchi sur le thème compte tenu du fait que la plupart du temps le «Pouvoir» est aborde soit du point de vue de l'individu ou de celui du relationnel. L'auteur décide de placer son étude sous un aspect différent .C'est a dire qu'il opte pour une vision du pouvoir place non pas du côte de l'individu ni de celui du relationnel mais plutôt entre les deux.

En effet, MINTZBERG estime qu'une  synthèse de tout ce qui a été écrit précédemment sur la notion du pouvoir, ainsi qu'une compilation des littératures qui s'intéressent aux aspects pratiques avec des comptes rendus d'expériences, lui fera acquérir un support de travail, permettant d'illustrer ses propos et d'obtenir une certaine exhaustivité afin de pouvoir parler du pouvoir d'un point de vue organisationnel ce qu'il désire.

Résumée de l'ouvrage :

Selon l'auteur, Le pouvoir se définit comme «la capacité à produire ou à modifier les résultats ou effets organisationnels». L'influence est le synonyme du pouvoir, l'autorité et la politique restant des sous ensembles.

Pour traiter du thème du pouvoir à l'intérieur et a l'entour des organisations, l'auteur articule sa pensée autour de quatre parties composant son œuvre.

                                          I.      Tout d'abord, il nous présente dans une première partie le pouvoir a l'entour de l'organisation. C'est ce qu'il nomme la Coalition externe. MINTZBERG tout en cherchant a connaitre les détenteurs d'influence extérieurs, nous en donne une définition exhaustive. Le but de cette analyse sera de montrer comment ces derniers cherchent a dominer l'organisation.

                                       II.      La deuxième partie porte sur le pouvoir à l'intérieur des organisations et sur les detenteurs d'influence internes, ou ce qu'il nomme encore la coalition interne. Subissant la pression des détenteurs d'influence exterieurs, ils tentent d'influencer les resultats de l'organisation en utilisant leurs propres moyens d'influence (par les systemes de contrÔles personnels, bureaucratiques, l'ideologie, le niveau de competence et la politique).

                                   III.      Dans une troisieme partie, il s'interesse a la question des buts des organisations en commençant par les differents systemes de finalites, puis il s'interroge sur les buts specifiques communs a plusieurs organisations.

                                    IV.      Enfin, dans une quatrieme partie, il nous donne sa description des six modeles de base c'est a dire les configurations du pouvoir organisationnel, ceci en se basant sur le contenu des trois parties precedentes. Il distingue donc L'instrument, le systeme clos, l'autocratie, la mission, la meritocratie et l'arene politique.

Nous respecterons le plan adopte par l'auteur pour resumer son oeuvre.

 

Etude de la première partie :

Définition de la «coalition externe»

 

-I) La coalition externe:

-A) Les membres de la coalition externe:

MINTZBERG définit les membres de la coalition externe, c'est a dire les détenteurs d'influence externe, comme étant les non salariés de l'organisation. Ce sont les personnes extérieures a l'organisation qui utilisent leur influence pour avoir un effet sur le comportement des employés de l'organisation. Il en distingue quatre groupes repartis entre :

·        -les propriétaires de l'organisation,

·        -les associes qui traitent avec l'organisation,

·        -les associations qui représentent les employés,

·        -les différents publics qui les entourent tous.

-1) Les propriétaires de l'organisation:

Il s'agit des détenteurs d'influence qui détiennent légalement l'organisation (par exemple les actionnaires). Ils contribuent a l'organisation en fournissant le capital initial, mettent en place l'organisation, recrutent les cadres pour mettre en place la structure. Ils apportent aussi les fonds pour maintenir la rentabilité financière de leur investissement ou avoir de l'influence dans les actions spécifiques que l'organisation entreprend.

On distingue cinq types de proprietes:

·        La propriété personnelle est catégorisée lorsqu'un ou quelques individus possèdent l'organisation a titre personnel,

·        La propriété institutionnelle se définie par le fait qu'une organisation en possède une autre,

·        La propriété dispersée fait référence à plusieurs individus qui  possèdent ensemble une organisation,

·        La propriété coopérative est une sorte de propriété dispersée (sauf que c'est un autre groupe détenteur d'influence qui possède l'organisation),

·        Puis il y a l'organisation sans droit de propriété où la propriété n'est pas identifiable.

L'auteur postule que plus les propriétaires sont impliqués, et plus leur propriete est concentrée, par conséquent plus leur pouvoir est grand dans la coalition externe.

-2) Les associes:

Pour l'auteur, les associes qui sont membres de la coalition externe sont ceux qui cherchent a se faire entendre et veulent imposer une influence particulière à l'organisation. Ils se distinguent des simples associes qui s'engagent dans une relation purement économique avec l'organisation et qui ne veulent rien imposer.

On répertorie quatre facteurs agrandissant le pouvoir des associes dans la coalition externe :

Tout d'abord, plus les ressources fournies par l'associe sont vitales pour l'organisation, et plus l'associe jouit d'un pouvoir dans la coalition externe. Ensuite, plus les associes sont dépendants de l'organisation, plus ils vont tenter d'avoir une position importante dans la coalition externe. Puis, on constate que plus les associes sont dans une position de concentration, et plus leur pouvoir au sein de la coalition externe augmente. Enfin plus la relation entre l'associe et l'organisation est longue et familiere et plus, l'associe est susceptible d'avoir du pouvoir dans la coalition externe.

-3) Les associations d'employes:

Il faut noter qu'il existe des associations d'employés comme les syndicats et les organismes professionnels qui permettent aux employés d'agir collectivement, et d'obtenir ce qui leur a ete refuse dans la coalition interne. L'auteur place les syndicats dans la coalition externe. Il précise qu'ils permettent aux salaries de faire face a la direction a la table des négociations au titre de partenaire.

-4) Les publics:

Il s'agit des personnes qui ne possèdent pas l'organisation, n'y travaillent pas, ne la fournissent pas et n'y font pas non plus leurs achats, mais se sentent suffisamment touchées par ses actions pour essayer de l'influencer. Il y a trois types de publics qui influencent les organisations. Tout d'abord, il y a les pourvoyeurs généraux d'intérêts publics tels que la famille, les journaux, les enseignants, etc... Ensuite, il y a les gouvernements qui représentent l'autorité légitime de la société en établissant les règles, les lois, les règlements. Enfin il y a les groupes d'intérêts particuliers. A l'extérieur du gouvernement, ils cherchent a représenter un intérêt spécial dans la coalition externe.

 

-B) Les moyens externes d'influence:

Il s'agit des moyens réels utilises par les détenteurs d'influence externes afin de changer le comportement d'une organisation, l'auteur en répertorie cinq.

-1) Les normes sociales:

C'est le moyen d'influence externe le plus commun. Il s'agit des normes imposes telles que : les codes de comportement, system de valeurs au sens large, les valeurs morales. Elles ne sont pas de nature formelles, mais, sont reconnues de manière implicite dans un certains contexte social et s'appuient sur de sanctions sociales. Les normes sociales sont inculquées au quotidien (par la famille, l'école, etc...). L'auteur estime que les changements dans les normes peuvent considérablement changer l'organisation. Par exemple, au début du siècle, le travail des enfants était toléré tandis que de nos jours, il ne l'est plus.

-2) Les contraintes formelles:

Il s'agit des normes sociales devenues officielles. Elles diffèrent des normes sociales car elles sont légalement imposées par des détenteurs d'influence externes. Elles sont définies plus clairement et explicitement, et sont liées a des sanctions officielles. Elles entravent plus l'action au lieu de la provoquer. Elles s'appliquent a une seule organisation, ou plusieurs du même type, voir même toutes les organisations d'une société donnée. Les contraintes formelles ne concernent pas une décision en particulier mais toutes les décisions et actions d'un type donne de façon impersonnelle.

-3) Les campagnes de groupes de pression:

Ce sont des actions concertées qui servent a entraver une action en cours ou susciter une action, pour agir directement sur l'organisation, sur un problème précis. La campagne d'opinion est un des moyens dont dispose ces groupes de pression pour faire pression sur l'organisation, voire sur son comportement.

-4) Les contrôles directs:

Il y a deux moyens de la part des détenteurs d'influence pour se situer plus directement dans le processus de prise de décisions de l'organisation.

-a) L'accès direct:

Le détenteur d'influence externe n'est pas tout a fait implique dans le fonctionnement de l'organisation, mais cette personne a un contact direct avec l'organisation. Grâce a cet accès direct aux détenteurs d'influence internes, les détenteurs d'influence externes ont la possibilité de communiquer en personne avec les décideurs, et de traiter des affaires qui les touchent.

-b) Le conseil d'administration:

C'est le seul endroit où¹ les différents agents d'influence externes de l'organisation se rencontrent régulièrement. Ils rencontrent aussi les directeurs afin de discuter et de contrôler les décisions de l'organisation. C'est le moyen d'influence le plus formel. Le conseil d'administration intervient rarement dans une entreprise, il n'intervient que lorsque quelque chose vient perturber la bonne marche d'une entreprise comme une crise, la perte d'un dirigeant.

De plus, le conseil peut jouer d'autres rôles tels qu'établir des contacts, collecter des fonds, développer la réputation de l'organisation grâce aux contacts des membres du conseil. Pour le président directeur général, le conseil d'administration, doit conseiller l'organisation sur les domaines qu'elle ne maitrise pas.

 

-C) Les trois coalitions externes de base:

L'auteur distingue trois coalitions externes de base:

La coalition externe dominée : c'est a dire lorsque un ou un ensemble de détenteurs d'influence externes agissent de concert et détiennent la plus grande partie du pouvoir a l'entour de l'organisation,

La coalition externe divisée : c'est a dire lorsque la coalition externe est divisée entre des détenteurs d'influence indépendants et que l'organisation est poussée a prendre des directions différentes, afin de répondre a des exigences contradictoires,

La coalition externe passive : ici le nombre de détenteurs d'influence externes ne cesse d'augmenter, le pouvoir de chacun d'eux devient de plus en plus diffus, au point de voir la coalition externe passive et le pouvoir passer dans la coalition interne.

Etude de la deuxième partie :

Définition de la «coalition interne»

 

-II) La coalition interne:

Il s'agit du pouvoir a l'intérieur de l'organisation. Elle est composée des détenteurs d'influence internes qui sont les personnes travaillant a temps plein au sein de l'organisation. Ces individus ont trois caractéristiques: Tout d'abord, ils font preuve de sérieux pour l'organisation en termes d'engagement compte tenu du fait qu'ils dépendent d'elle.

Ensuite, ils connaissent étroitement l'organisation car ils y passent la plus grande partie de leur temps. Il faut préciser que ce sont ceux qui prennent les décisions et qui passent a l'action. Ils ont les initiatives. Les détenteurs d'influence externes doivent influencer leurs comportements pour avoir du pouvoir sur l'organisation.

-A) Les détenteurs d'influence internes:

L'auteur distingue cinq groupes:

-1) Le président directeur général:

On estime qu'il y a transfert de pouvoir vers la coalition interne du fait que les détenteurs d'influence externes ne parlent pas a l'organisation d'une voix unique et claire. Le président directeur général est la personne qui est sensée s'assurer que l'influence externe est transformée en action interne au sein de l'organisation. C'est lui qui recrute du personnel pour exécuter ses choix et qui maintient un contrôle personnel a tous les autres niveaux, y compris dans la prise de décisions importantes.

L'auteur le décrit comme l'individu le plus puissant dans les systèmes du pouvoir a l'intérieur et a l'entour de l'organisation. C'est lui qui a le plus de connaissances sur les activités internes de l'organisation. Il connait les différents besoins des différents détenteurs d'influence externes, et désire avant tout la survie et le développement de l'organisation. Le conseil d'administration ne peut rien contre lui car sa connaissance sur l'organisation est trop importante. Son objectif est d'orienter l'organisation vers ses buts car il est  l'acteur le plus important dans le jeu du «Pouvoir».

-2) Les cadres intermédiaires:

Il s'agit des personnes qui rendent compte au président directeur général directement. Ils partagent ses buts, son pouvoir et les systèmes internes d'influences qu'il utilise pour atteindre ses objectifs. Chacun de ces cadres est charge d'une unité organisationnelle. Ils sont considérés comme des« mini président directeur général» au sein de l'organisation, plus un cadre est haut place dans la hiérarchie des postes, alors plus il est proche de l'organisation, et plus sa survie est importante pour lui.

-3) Les operateurs:

Ce sont ceux qui exécutent les décisions finales de l'organisation, réalisent les actions. L'auteur estime qu'ils sont les plus éloignés du président directeur général, par conséquent, ils subissent peu de pression de ce dernier, et s'identifient peu a l'organisation.

Il y a deux types d'operateurs:

Les operateurs non qualifies : ils ont peu de liberté d'action et sont facilement remplaçables

Les operateurs professionnels : ils ont un degré élevé de savoir faire, et disposent d'une certaine liberté dans leur travail du fait de leur compétences.

-4) Les analystes de la technostructure:

Ce sont ceux qui gèrent et sont concernes par la conception des systèmes formels de contrôle et d'adaptation (planificateurs, comptables, analystes de budget, chercheurs opérationnels). Ils valorisent leur savoir faire, sont très sollicités et donc peu attaches a l'organisation.

Pour avoir du pouvoir, ils promeuvent le changement perpétuel de l'organisation. C'est en général un changement continu et modéré pour éviter de trop grandes perturbations car leur raison d'Être est l'efficacité de l'organisation.

-5) Le personnel de soutien logistique:

On relève tout d'abord, le personnel de soutien logistique non qualifie qui apparait comme le personnel le plus faible de la coalition interne. Celui-ci a du mal a se rassembler en syndicats car il est très dispersé dans l'organisation. Les services qu'il propose ne sont pas vitaux pour l'organisation, ils sont périphériques, presque accessoires donc facilement remplaçables.

Ensuite, il y a le personnel de soutien logistique qualifie pour qui seule la collaboration est importante et non la recherche d'autonomie. Ils travaillent en petits groupes fractionnes et offrent a l'organisation des services plutôt fragiles. Ils perdent leur pouvoir des que le changement est rationalise. De ce fait ils tempèrent leurs actions, font des changements et s'assurent qu'ils restent sous leur contrôle.

-B) Les moyens d'influence internes:

L'auteur en distingue quatre:

-1) Le système d'autorité:

L'autorité correspond au pouvoir lie au poste hiérarchique ou a la fonction. C'est ce que l'auteur nomme le pouvoir formel ou officiel qui constitue une forme de pouvoir légitime. Celui qui possède l'autorité peut la déléguer a un autre. L'autorité prend sa source dans la coalition externe où¹ se trouvent les agents d'influence qui disposent du pouvoir légitime tels que les propriétaires de l'organisation.

Ensuite une bonne partie de cette autorité est déléguée au président directeur général qui met en place une structure hiérarchique pour faire passer une partie de ses pouvoirs formels ou officiels nécessaires à l'exécution de ses décisions.

On distingue deux types de systèmes de contrôles dans le système d'autorité:

Le contrôle personnel qui correspond a un contrôle et a une surveillance directe de l'organisation par les directeurs. Ceci par l'intermédiaire de mise en place d'une base de décision, la transmission d'ordres directs, l'examen des prises de décisions et l'attribution des ressources financières en fonction des projets proposes.

Le contrôle bureaucratique où l'on fixe des critères d'objectifs, un modèle de comportement des employés en général. Pour ce, trois types de normes imposées. Avec d'une part, ce que l'employé fait dans son travail, ensuite des normes de performances ou de résultats, puis les normes de qualifications et de connaissances de personnes dans leur travail.

-2) Le système d'idéologie:

Il s'agit du vecteur de ralliement dans la coalition interne. Celui-ci insuffle la vie dans l'organisation. L'idéologie organisationnelle est un ensemble de croyances et de valeurs a propos de l'organisation auquel tous les membres de l'organisation adhèrent. Le système d'idéologie doit décourager les projets de fuite et encourager la loyauté.

Le président directeur général est la personne qui incarne l'idéologie. On estime que plus l'idéologie est forte et plus les membres de l'organisation s'identifient facilement a l'organisation et a ses buts idéologiques. Dans ce modèle les systèmes d'autorité, de compétences spécialisées et de politiques sont en général faibles.

-3) Le système de compétences spécialisées:

Il s'agit du pouvoir lie aux compétences spécialisées, celui des experts qui sont relativement libres dans l'organisation par rapport a l'autorité du fait de leur savoir faire. Le pouvoir de l'organisation revient aux experts qui se trouvent une fonction « critique Â» c'est a dire une fonction qui permet a elle seule l'accès à des moyens et des ressources rares. Le pouvoir dans l'organisation revient donc aux experts qui exercent des compétences spécialisées qui ne peuvent Être reproduites.

-4) Le système des politiques:

Le système politique apparait suite a des carences des autres systèmes d'influence, ou par volonté de résister a ces systèmes d'influence, ou d'en tirer parti. Le système des politiques est une lutte de pouvoir où chacun cherche a influer sur le comportement de l'organisation, afin de l'orienter dans le sens de ses intérêts. Il y a différents jeux politiques dans la coalition interne qui ont tous des usages différents.

Par exemple, il y a les jeux qui servent a contrer l'autorité tel que la grève, les jeux pour contrer l'opposition a l'autorité tel que la compétition entre employés, les jeux pour construire des assises de pouvoir tel que la construction d'alliances, les jeux pour vaincre les rivaux tel que la bataille entre les directeurs de la ligne hiérarchique, ceux des fonctions de soutien logistique, et, les jeux pour mettre en place des changements organisationnels tel que le jeu des candidats a des postes stratégiques.

 

Etude de la troisième partie :

L'étude des buts organisationnels

-III) Les buts organisationnels:

-A) La détermination des buts organisationnels:

Les buts de l'organisation peuvent être différents de ceux des individus. On identifie les buts par rapport aux prises de décisions et le passage a l'action dans les organisations. Les buts n'existent que par le comportement des organisations, c'est-a-dire, les intentions imputées à leurs décisions et actions.

Il faut distinguer les buts officiels des buts réels :

Les buts officiels sont des déclarations de relation publiques et d'informations a usage externe seulement. Ils n'influencent pas le comportement véritable d'une organisation car ils ne sont pas souvent réalisés par des actions. On ne peut donc pas se fier aux déclarations de ceux qui possèdent l'organisation.

Les buts réels quant a eux sont souvent réalisés par des actions caractérisant les véritables buts de l'organisation.

L'auteur distingue quatre types de buts :

·        Les buts formels qui sont ceux rendus opérationnels dans les systèmes de contrôle.

·        Les buts idéologiques qui sont lies généralement a une mission et peuvent Être indiques dans les traditions établies de l'organisation.

·        Les buts de système qui concernent la survie, l'efficacité, le contrôle et la croissance, ils reflètent aussi la grande variété d'actions organisationnelles.

·        Les buts personnels qui sont partages par différents détenteurs d'influence, ils sont difficiles a cerner car ils varient selon l'organisation et ne sont pas forcement distincts.

Pour la résolution des buts conflictuels il y a quatre possibilités données à l'organisation. Tout d'abord, des buts différents peuvent se combiner en seule fonction d'utilité. Ensuite les buts peuvent Être traites comme des contraintes, c'est a dire qu'il y a des niveaux minimums a atteindre. Puis on peut choisir de maximiser un but et traiter les autres comme des contraintes c'est a dire dans l'optique d'un niveau minimum a atteindre. Enfin on peut choisir de poursuivre plusieurs buts en même temps de façon hiérarchique, cyclique, de manière consécutive dans le temps.

 

-B) Les buts spécifiques dans une organisation:

L'auteur distingue quatre buts spécifiques dans une organisation.

·        La survie qui est une contrainte ultime pour chaque système. Lorsqu'on ne peut l'assurer, il en résulte une incapacité de poursuivre d'autres buts.

·        L'efficience doit Être un but pour chaque organisation que ce soit dans les affaires ou non. Celle-ci reste le plus grand bénéfice mesurable par rapport au cout mesurable.

·        Le contrôle de son environnement qui passe par la conservation de son autonomie par rapport a son environnement tout en voulant le dominer.

·        La croissance qui est le but naturel du dirigeant. Elle permet d'atteindre d'autres buts. Plus l'organisation est grande, plus elle est sûre. Plus le nombre de détenteurs d'influence externes est important et plus ils ont intérêt a ce qu'elle ne disparaisse pas en cas de crise.